경영적 원칙 3. 시나리오

좋은 시나리오는 ‘사명과 가치관’을 분명히 나타내야 하며, ‘미래가 어떤 모습으로 보일지’ 묘사해야 한다. 시나리오는 10년 내지 15년 앞을 내다보아야 하는 한편 ‘현재’에 닻을 내려야 한다. 또한 시나리오에는 ‘꿈의 측면’이 있어야 한다. 또한 프로그램뿐 아니라 ‘결과도 포함’해야 한다. 예를 들어 집 없는 사람들을 음식을 제공하는 프로그램에서 이 프로그램이 그들의 삶에 어떤 변화를 가져올 것인지, 당신의 조직체나 공동체가 속한 사회와 사람들에게 어떤 변화를 만들어 낼 것인지를 이야기하라. 시나리오는 또한 융통성이 있어야 한다. 시나리오는 언제나 토론과 수정이 가능해야 한다. 그것은 당신과 그것을 함께 나누는 사람들 모두 열정이 형성되어야 한다.

4장 가치관을 통한 영향

경영적 원칙 1. 인격, 문화, 그리고 가치관

리더십은 리더 자신의 인격을 통하여 따르는 자들이 지향하는 ‘가치관의 수준으로 문화를 끌어올리는 것’이다. 전장에서 리더의 첫 번째 책임으로 비전을 분명히 표현하고 조직체의 사명과 가치관을 유지하는 것이었다면 리더십의 두 번째 책임은 ‘문화를 강화하는 것’이다.

리더십에 관한 문헌에서 공동체의 성품과 그 공동체에 속한 개개인의 인격을 합쳐 조직체의 문화라고 부른다. 사람들은 조직체에서 리더십이 제시하는 가치관보다 그 조직의 문화에 따라 살려는 경향이 있다. 리더는 의도적으로 사명에 제시된 가치관을 가지고 공동체의 문화를 강화해야 할 책임이 있다. 지난 10년에 걸쳐 리더십에 관한 문헌에서는 조직체의 문화와 조직체의 가치체계의 중요성이 점차 거론되어 왔다. MIT대학에 소속된 슬로운 경영학교의 저명한 에드가 쉐인 교수는 리더가 하는 일 가운데 가장 중요한 일 한 가지는 문화를 창조하고 관리하는 것이라고 제안한다. 쉐인은 조직체의 구성원들이 공유하고 있는 문화는 ‘무의식적으로 작용하는 기본적인 가설들과 신념’으로 그 조직체에 대한 관점을 정의한다고 말하고 있다. 예를 들어 북미주의 대부분의 교회들은 주일 오전 11시에 모인다. 그 이유는 소젖을 짜는데 편의를 도모하기 위해서이다. 교회 구성원들 중에 소를 가진 사람은 더 이상 아무도 없다는 사실에도 불구하고 말이다. 이 문화는 그 조직체의 행동과 결정, 정책과 과정을 결정함으로써 조직체의 모든 일을 지배하는 가치관으로 형성된다.

만일 문화가 우리가 지지하는 바와 일치하지 않은 가치관을 만들어 낸다면 리더는 가치관이 그 문화에 새겨지고 지속될 때까지 천천히 인내심을 가지고 계속 강화해야 한다. 리더들에게는 조직체의 문화와 가치 체계를 검토하는 것이 절대적으로 필요하다. 왜냐하면 전략은 문화에 의해 구속되기 때문이다. 나의 경우 효율적인 조직체의 삶과 생기 넘치는 크리스천 공동체의 삶 둘 모두 합친 것을 받아들인다. 그것은 서로 배타적인 것이 아니라 상호 보완적이라고 보고 있다.

경영적 원칙 2. 리더가 공동체의 문화를 창조하고 강화할 수 있는 방법

리더는 자신의 리더십에 반영되고 있는 가치관이 무엇인지 적어보아야 한다. 조직체의 가치관 문서는 리더의 초안과 구체화 작업, 그리고 공동체의 면밀한 조사를 통과한 후에야 제대로 정비된다. 그리고 이 가치관 문서는 고정적인 것이 아니라 상황적인 변화의 필요성에 대하여 늘 열려 있어야 하며, 리더의 지속적인 위탁과 책임감 있는 헌신을 통해 유지되어야 한다. 문화를 창조하고 강화하는 것은 장기간에 걸친 과정으로 여기에는 리더십의 장기적인 헌신이 필요하다. 이것을 위해 리더들은 인내심을 가지고 사람들과 동행하며, 새로운 문화를 본으로 보여주며 강화해야 할 필요가 있다.

5장 관계를 통한 영향

사람들에게 동기와 능력을 주는 데 관해 유다서의 생생한 묘사는 힘과 목적, 그리고 관계를 포착한다. 자칭 리더들은 거친 물결처럼 물을 많이 튀게 했으나 아무 곳에도 이르지 못하고 있다. 그들은 기본적으로 자기 자신과 그 리더십에만 관심이 있었고, 막상 섬겨야 하는 사람들에는 관심이 없었던 것이다.

반면 진정한 리더십은 의존의 관계다. 빌레몬서에는 바울이 가진 비전을 두기고가 이행해 간다. 사랑을 받는 형제요, 신실한 일꾼이며, 함께 섬기는 자이며, 신뢰할만한 전달자요, 사람들을 격려하는 자인 두기고는 골로새 교회의 드라마에서 매우 중대한 인물이다. 바울은 그가 성취하기 원하는 그 일을 두기고가 성취하기를 바라고 있다.

급변하는 사회에 적응하려면

경영에 관한 책들과 정기 간행물들은 패러다임의 변화와 새 정보시대에 관해 쓰고 있다. 이것은 패러다임의 변화 중 하나다. 사람들은 더 이상 한 회사나 한 직책에 머물지 않는다. 또한 조직체는 주위 환경과 함께 배우고 성장하며, 변화하는 사람들을 필요로 한다. 우리가 조직체의 변화하는 상황에서 계속 기여하려면 계속 배우고 성장해야 한다. 이것은 리더십에 관한 새로운 도전이다. 리더십은 조직체의 삶에서 계속 그들을 새롭게 하여 조직체의 삶에 다시 들어가게 해야 한다.

경영적 원칙 1. 권한을 위임할 동역자

유급, 무급에 관계없이 리더는 하나님을 섬기기 위해 일하는 자원하는 마음과 정신을 가진 구성원들을 세워야 한다. 모든 자원하는 관계에서는 교환이 일어난다. 그들이 기꺼이 자신의 시간과 재능을 주는 데는 그만한 이유가 있는 것이다. 특히 자원봉사자들이 하는 일이 당연하게 취급되어서는 안 된다. 유급이나 무급으로 일하는 모든 사람들은 투자한 시간에 대한 보상을 원한다. 이것은 조직체의 관리에 있어 기본적인 원칙이다.

경영적 원칙 2. 유급 또는 무급 자원자를 뽑기 위한 인적자원 계발 모델은 어떤 것인가

자원자를 모집할 때는 몇 가지 계획을 세워야 한다. 그것은 ‘우리는 무엇을 성취하고자 하는가?’, ‘그것을 성취하려면 어떤 종류의 직원을 둘 필요가 있는가?’, 사명을 구체적으로 성취하기 위해 우리 조직체는 어떤 부문의 재능과 경험을 필요로 하는가?‘라는 것이다. 나는 자원자들의 고용과정에서 “당신은 왜 여기서 일하기를 원합니까?”라고 묻는데 이것은 이 경우에 적합한 매우 긴요한 질문이다.

일단 자원자가 조직체의 새 멤버로 고용되고, 새 직원이 그 조직체에 흡입되었으면 그 다음에는 리더십 관계가 크게 부상한다. 이때 좋은 지침서는 자원자들을 새로운 환경에 적응시키는 데 귀중한 도구로 쓰인다. 좋은 지침서 및 직무내용 설명서의 요건은 첫째, 기대하는 직무의 내용과 업무 수행기준을 명확히 규정하라(Clarify expectation). 둘째, 그들이 해야 하는 업무의 목적에 대한 합의를 이끌어 내라(Agree on objectives). 셋째, 판단과 비평이 아니라 계발과 성장을 위해 그들의 성장을 검토 평가하라(Review progress). 넷째, 더 나은 임무수행을 위해 교육과 훈련의 기회를 제공하라(Equip for performance and growth).

직무내용 설명서 또는 지침서는 그 직책의 의무와 책임, 그리고 요구조건에 대해 문서로 작성된 기록으로 구체적이고 간결해야 한다. 일의 질에 대한 기대나 어떤 수준의 임무수행이 기대되는지에 대한 기준이 있다면 이것 또한 분명히 설명되어야 한다. 동시에 리더는 자원자의 요구를 이해하는 것이 필요하다. 리더는 팀원들의 성공에 책임을 져야 하는 것이다. 리더는 자원자가 그 사명에 기여하도록 목적의 설정과 검토과정을 통해서 조직원이 사명에 대한 공헌을 통해 계속 성장하도록 해야 한다.

또한 조직체의 모든 구성원들은 그들의 성장과 발전에 대한 조직체의 최소한의 투자로서 ‘임무수행 검토’를 받을 권리가 있다. 일 년에 한번 하는 평가는 충분치 않다. 조직원이 그 일에 대해 여전히 무언가를 할 수 있을 동안 평가가 주어질 필요가 있다. 베스트셀러였던 『1분 매니저』는 계속적인 검토와 평가를 설득력 있게 주장하고 있다. 그 제안된 방법이 지니고 있는 조금은 기계적인 면에 대해 『59초 고용인 : 당신의 1분 부장보다 1초 앞서 있는 방법!』이라는 또 다른 책이 발간되기도 했다. 나는 위 저자의 원칙에 전적으로 동의한다.

계발의 마지막 원칙은 조직원들이 성장하는 데 필요한 훈련과 성인교육을 제공할 것을 강조한다. 임무수행 검토의 목적이 조직원으로 하여금 더 큰 책임을 감당하도록 준비하고 계발하는 것이라면 검토결과 이를 위한 어떤 행동이 있어야 하며, 추가 교육은 그 행동을 지원하는 것이어야 한다.

6장 책임을 통한 영향

경영적 원칙 1. 책임과 취약성

리더는 책임을 지기 때문에 상처 입기 쉬운 취약성을 지닌다. 다른 사람과의 상호의존의 관계에서 사명과 사람들을 위해 일하며 자기자신을 내어 준다는 일은 리더에게 커다란 도전이며 모험이다.

경영적 원칙 2. 책임과 용서

우리에게 리더십을 맡기시는 하나님의 위탁 뒤에는 우리의 취약성에도 불구하고 비전을 성취하시겠다는 용서의 희망이 있다. 또한 하나님의 용서를 바탕으로 따르는 자들은 자신의 리더 역시 연약하다는 것을 헤아리고 용서하며, 리더들 역시 스스로의 연약함을 인정하는 가운데 자신을 용서해야 한다.

나는 리젠트 대학에서 리더십의 책임을 맡았을 때 그 일이 내 능력을 초과한다는 것을 알았다. 나는 내 리더십에 맡기신 사명과 공동체에 대한 중대한 책임을 느끼며, 이 절대적인 의존성과 필요로 인해 책임지고 있는 사람들을 섬기고 지혜와 비전과 힘을 얻기 위해 기도할 시간을 낼 수밖에 없었다. 나는 성경책 앞에 종이와 펜을 두고 기도하고 말씀을 읽는 동안 어떤 착상들이 떠오르면 잠시 중단하고 그것들을 기록한다. 내가 다른 사람들을 중보기도 가운데 올려드리고 내 자신의 안건을 하나님 앞에 내려놓는 이 시간이 오히려 하나님의 관점으로 일을 보는 시간임을 깨닫게 되었다.

그러므로 리더의 위치에 있는 사람은 혼자 있는 시간을 만듦으로써 하나님과의 시간을 계획하라. 리더십은 섬김의 관계이다. 그것은 하나님과의 관계에서 시작되며, 그 관계에서 나오는 힘으로 남들을 이끌게 된다. 또한 리더들은 스스로 배움과 성장을 위한 시간을 내야만 한다. 이것은 그들이 이끄는 사람들에게 기대하는 것과 동일하다. 연구하며 배우며, 계속해서 새롭게 되는 것은 리더십에게서 필수적이다. 피곤하면 비전을 유지하기 힘들게 된다. 또한 리더는 사고를 풍부히 하며, 인생에 대한 관점을 넓히기 위해 양육받을 수 있는 조직체 밖에서의 관계들이 필요하다. 리더들에게 올바른 시각과 에너지를 주고, 또한 그들이 무언가를 가져와 조직체와 나눌 수 있게 하기 위해서는 리더들이 조직체 밖에서의 위탁과 관계 형성을 필요로 한다. 그것은 가족에의 위탁과 친구들과의 관계와 우정을 통해 리더십 관계와 삶과의 조화를 이루는 것을 의미한다.

비전과 가치관에 더불어 취약성은 리더십의 결정적인 요소들이다. 오늘날 경영에 관한 문헌에서 용서에 관한 부분은 거의 없다. 어쩌면 이것이 오늘날 리더십의 위기일 수 있다. 리더십은 용서를 필요로 하며, 용서는 리더십을 양육한다. 리더는 자신의 실수를 통해 배움으로써 남들을 이끈다. 그리고 리더는 책임지고 있는 사람들에게 실패하고 배울 기회를 줌으로써 다른 리더들을 계발해 낸다. 리더는 자신의 취약점을 포용하고 조직원들을 용서해야 한다.

맺는 말

지식은 능력이다. 정보 또한 능력이다. 개인적인 성실성과 정직, 그리고 비전의 확신 역시 능력으로 간주된다. 당신이 하나님과의 관계에서 갖는 안정성은 주위 사람들의 삶에 영향을 끼칠 수 있는 영적인 능력이다. 효율적인 리더는 그들이 책임지고 있는 사람들에게 강한 능력을 주는 관계를 맺고 있다. 이러한 리더십은 비전과 가치관, 그리고 섬김을 함께 추구하며 각 사람을 돌보는 적절한 방안들을 소유한다.

섬기는 리더십은 소망과 비전을 제공하며 그 약속한 바를 이룬다. 더불어 사람들에게 능력을 주며, 변화를 가져온다. 리더는 따르는 자들의 성장과 발전에 투자하여 하나님께서 원하시는 사람들이 되도록 능력을 주는 변화시키는 관계다. 훌륭한 리더십은 그 과정 안에서 리더와 따르는 자 모두가 성장한다. 이러한 관계 중심의 리더들은 그 공통사명에 자신이 ‘기여할 책임’을 진다. 리더십은 그리스도 안에서 ‘하나님과의 관계’에 기초를 두며, 서로에게 책임을 지는 ‘상호의존적인 관계’다. 한 사람이 다른 사람 안에서 현재 보이는 이상의 잠재력을 보고 그 잠재력을 계발하는데 자신을 위탁하는 것, 섬기는 리더십은 바로 이것에 관한 것이다.